posts under: Agile

Agile Leadership – Wo bleiben die Führungskräfte?

Agile     no comments    
Führt eine Organisation Agilität ein, so beginnt sie häufig mit einem ausgewählten Team. Das ist sinnvoll, wenn die ganze Organisation nicht mit einem Big Bang transformiert wird.

Doch was passiert, wenn das besagte Team anfangen will, agil zu arbeiten? Zunächst hilft es, wenn das Team cross-funktional aufgestellt wird. Das Team verfügt über alle Fähigkeiten, sein Produkt mit möglichst wenig spürbaren externen Abhängigkeiten umzusetzen. Beispielsweise kann ein cross-funktionales Entwicklungsteam sein Produkt entwickeln, testen, produktiv stellen und betreiben. Und es organisiert sich dabei selbst, so dass Umsetzung, Zusammenarbeit und Vorgehensweise selber bestimmt werden. Zweck und Sinn des Produkts sind klar herausgearbeitet. Der Fokus des Teams liegt darauf, kontinuierlich wertvolle Produktinkremente zu liefern und nah am Kunden zu sein.

Erste Hürde: Alte Organisationsstruktur

Das erste was Teams in der Transition zur Cross-Funktionalität und Selbstorganisation im Wege steht sind alte Organisationsstrukturen. Und ist das agile Team mit Spaß und Selbstbewusstsein unterwegs, stellt es auf einmal diese alten Strukturen infrage und lässt diese (hoffentlich) bröckeln. Aber wie kommt es dazu? In einer hierarchischen Organisation gibt es funktionale Teams (Entwickler, Projektleiter, Tester etc.). Ein cross-funktionales Team setzt sich aus Mitgliedern der funktionalen Teams zusammen – die Hierarchie bleibt aber bestehen. Die Mitarbeiter des cross-funktionalen Teams, die sich eigentlich auf das eine Produkt ausrichten möchten, berichten weiterhin ihren ursprünglichen Abteilungsleiter. Das heißt, dass das Team weiterhin im Einflussbereich von mehreren Abteilungsleitern steht. Das führt zu Konflikten, wenn jeder Abteilungsleiter seine Abteilungsinteressen weiterhin in dem Team verfolgt und verhindert, dass das Team seinen Job gut macht.

Organisationsgrenzen durchziehen ein agiles Produktteam

Erste Hilfe: Abbau von Organisationsstruktur

Nach der Einführung von Agilität auf Teamebene, ist der nächste Schritt also die Veränderung der Organisationsstruktur. Genauer gesagt, der Abbau. Eine Matrix-Organisation hilft aus meiner Sicht erstmal wenig. Sie ist nur ein Versuch, die alte Struktur zu retten. Die Matrixorganisation hat ihren Fokus eher darauf, die Auslastung zu optimieren. So fördert sie auch weiterhin Abteilungsinteressen und weniger die Leistungsfähigkeit von Produktteams. Was hierarchische Organisationen hervorgebracht haben, sind Misstrauen, Kontrolle, Intransparenz und Distanz.

Der Abbau von alten Strukturen bedeutet, dass jedes Produktteam zu einer abgeschlossenen Organisationseinheit wird. Doch was für einen Schritt muss die Organisation hierfür gehen? Keinen kleinen, soviel ist klar. Denn es findet ein Wechsel weg von Misstrauen, Kontrolle, Intransparenz und Distanz (die alte Industriekultur) statt. Weniger Führungskräfte als vorher sind für ein Produktteam verantwortlich. Verantwortlich in dem Sinne, dass sie alles tun, damit Teams gut arbeiten. Weniger Führungskräfte bedeutet auch Aufbau des Vertrauens, Förderung der Verantwortung (für erste Schritte empfehle ich Delegation Poker) – bei gleichzeitiger Erhöhung der Transparenz (woran arbeitet ein Team? Warum? Ist das Team erfolgreich?).

Eine Führungskraft unterstützt das Team

Das alles umfasst die beiden Prinzipien von Agile Leadership: Servant Leadership und Alignment.

Servant Leadership – Alles tun, damit Teams gut arbeiten

Mit diesem neuen Begriff tun sich viele Leute schwer. Mit Servant – Diener – verbinden Führungskräfte Machtverlust und Unterwürfigkeit. Aber es beschreibt sehr gut die neue Rolle der Führungskraft. Diese sorgt zukünftig dafür, dass das Team seine Arbeit gut machen kann. Dazu gehört, dass dem Team Hindernisse aus dem Weg geräumt werden. Ein Beispiel dafür sind die eingangs erwähnten alten Organisationsstrukturen. Hier wird auch klar, was der Unterschied zum ScrumMaster ist, der auf Teamebene ebenfalls Hindernisse beseitigt. Der agile Leader ist Führungskraft und hat das Mandat, dem Team innerhalb der Gesamtorganisation den Weg zu bahnen. Weitere Beispiele sind die Neuorientierung von Verträgen mit Dienstleistern und Zulieferern.

Als Führungskraft hat der agile Leader die Aufgabe, die passenden Rahmenbedingungen für das Team zu schaffen. Ein typisches Beispiel hierfür ist die Schaffung eines Recruiting-Prozesses, der so gut wie möglich auf das Team zugeschnitten ist.

Alignment – Ausrichtung geben

Jedes Produktteam möchte seine Produkte erfolgreich sehen. Doch was ist eigentlich Erfolg? Und wie weit ist das Team vom Erfolg entfernt? Hier kommt die zweite wichtige Eigenschaft des agile Leaders ins Spiel: Alignment. Die Führungskraft gibt nicht mehr vor, was zu tun ist. Sie definiert für ein oder mehrere Produktteams Ziele und Metriken, um die Zielerreichung zu messen.

Gemessen wird kontinuierlich, damit alle wissen, wie weit die Zielerreichung noch entfernt ist. Die Artefakte einer Führungskraft sind hier Vision, Roadmap und Strategie. Je klarer und je messbarer diese Artefakte sind, desto eher ermöglichen sie dem Team Ausrichtung für dessen Arbeit. Eine klare Ausrichtung ist die Grundlage für Priorisierung von Themen und die Auswahl von Features (was ist wichtig, was nicht? was ist Pflicht, was ist Kür?).

Das Produktteam plant basierend auf der Ausrichtung des agile Leaders seine Produktvision, seine Produktroadmap und sein priorisiertes Backlog. Die Führungskraft führt hier durch konsequente Ausrichtung.

Verschwinden nun die meisten Führungskräfte?

Agile Führungskräfte fokussieren sich auf Servant Leadership und Alignment. Um diese beiden Eigenschaften auszufüllen, rückt die Führung wieder in den Vordergrund. Es kommt bei einem agile Leader weniger darauf an, dass er nach jahrelanger guter fachlicher Arbeit befördert wird. Vielmehr kommt es darauf an, dass ein agile Leader gute Führungseigenschaften mit sich bringt. Sind sie Führungskraft? Überlegen sie sich doch mal für sich selbst: Wie viel beschäftigen sie sich mit Management, wie viel mit Führung (siehe auch dieser Artikel dazu)?

Um auf die obige Frage zu antworten: Jein. Die meisten Führungskräfte verschwinden nicht. Sie richten sich vor allem neu aus, aber das wird sicherlich nicht jedem liegen. Schließlich geht es weg von steiler Hierarchie, hin zur Arbeit auf Augenhöhe. Ob einzelne Führungspositionen wirklich wegfallen, hängt stark von der Komplexität der Führungsstrukturen im Unternehmen ab. Je komplexer und je mehr Führungskräfte, desto höher die Wahrscheinlichkeit, dass für gut selbstorganisierte und ausgerichtete Teams weniger Führungskräfte benötigt werden.

Artikelbild lizensiert von shutterstock

Was muss ein Product Owner können?

Agile     no comments    
E„Ein neuer Product Owner wird gesucht. Wie sieht die Stellenausschreibung aus? Beim Lesen von Artikeln über modernes Produktmanagement merken wir, dass unser Produktmanagement hoffnungslos veraltet ist. Wir praktizieren kein Design Thinking, betreiben keine Innovation und der MVP ist schon wieder tot bevor wir ihn verstanden haben. Eigentlich dürfte es uns gar nicht mehr geben, so altbacken sind wir.“ Kommt das irgendwie bekannt vor?

Product Owner = Superman?

Das Lesen von Artikeln auf medium und die Teilnahme an Konferenzen wie MTP formen das Bild des Product Owners des allwissenden Supermans. Er muss einen riesigen Wissensschatz mitbringen, um das Wunderwerk zu vollbringen:

  • Stories schreiben
  • Backlog priorisieren
  • Visionen erschaffen
  • Roadmaps bauen
  • Marktforschung betreiben
  • Stakeholder verstehen und organisieren
  • Kreativ-Workshops durchführen
  • Innovation vorantreiben
  • Produkte vertreiben
  • User Experience ermöglichen
  • Business Modelle ausdenken
  • Finanzvorhersagen treffen

Dass dies relevante Aufgaben eines POs sind, ist richtig. Dass ein PO sich aber perfekt (inkl. vieler Methoden und Tools) und aus dem Stand mit allem auskennen muss, nicht. Ich will mich nun einmal auf die Kernfähigkeiten eines POs zurückbesinnen.

Was sind die Kernfähigkeiten des Product Owners?

Trennen wir uns mal von jeglicher Methodik, Vorgehensweise und von Tools. Was bleibt dann eigentlich noch übrig, mit dem sich ein PO richtig gut auskennen muss?

  • Das Wichtige vom Unwichtigen unterscheiden
  • Die wirklichen Probleme und Bedürfnisse von Kunden erkennen und adressieren
  • Komplexitäten durchdringen
  • Empathisch gegenüber Team und Stakeholdern agieren
  • Von einer klaren Linie überzeugt sein, Nein sagen können

Diese Fähigkeiten (die erlernbar sind) sind das Fundament eines jeden Product Owners. Er läuft sonst Gefahr, sich immer mehr und mehr zu verlaufen, bevor sein Fundament steht. Überspitzt dargestellt: Design-Thinking, MVP, OKR und Lean Startup helfen auf der einen Seite nicht, wenn sich der PO mit unwichtigen Features beschäftigt, am Kunden vorbei plant, das Produkt nicht versteht, sich von Team bzw. Stakeholdern gelöst hat und nur situativ reagiert. Die genannten Methoden erfordern aus meiner Sicht erst das genannte Fundament. Hier ist der PO kein besserer PO, wenn er besonders viel davon kennt, sondern wenn er verstanden hat, wofür er sie einsetzt, und wie sie ihn schneller und besser machen.

Muss ein Product Owner technische Kenntnisse haben?

Nein, aber sie helfen eigentlich immer! Treffen sich Team und PO auf der Architektur-Ebene, finden beide Seiten einen einfacheren Zugang zueinander. War der PO früher selber Entwickler, versteht er es, dass die Lösung zunächst einfacher Probleme mehrere Tage dauern können. Es fällt beiden Seiten leichter, über technische Schuld, Refactoring und Tech-Stories zu sprechen.

Kennt oder beschäftigt sich der PO nur mit der fachlichen Seite, sehe ich ein Risiko: Die Isolation vom Team / der Elfenbeinturm (ein übliches PO-Antipattern). Das muss nicht passieren, wenn beide Seiten über Empathie verfügen und die jeweils andere Seite respektieren. Doch ein PO isolierter PO kann in Discoveries, unzähligen Canvasses usw. abdriften. Er verliert dann immer die Bindung ans Team, weil ihn kaum noch jemand versteht. Einen schönen Artikel dazu gibt es hier.

Wieder auf den Boden der Tatsachen zurückfinden

Die Suche nach dem PO-Superman ist nicht sinnvoll. Man wird ihn nur schwer finden. Diese Notwendigkeit ist stark aus dem Rockstar-Image des Product Owners geboren. Methoden und Werkzeuge sind nur Mittel zum Zweck. Sie einzusetzen, um gefühlt dran zu bleiben, hilft nicht. Wenn man aber das konkrete Problem/die Komplexität verstanden hat und sie versucht zu durchdringen, ist es richtig, die passende Methode zur Lösung zu suchen.

Dann teilen wir die Rolle einfach?

Aber ich möchte wieder zur langen Liste von Aufgaben zurückkehren. Das breite Spektrum lässt sich mit den genannten Kernfähigkeiten inhatlich gut adressieren, es bleibt aber viel Arbeit. Ist das Produktteam groß, die Stakeholder-Landschaft komplex oder die Anzahl der Produkte groß, so muss sich der PO mit der Skalierung seiner eigenen Rolle beschäftigen. Dazu hat Roman Pichler drei sinnvolle Optionen beschrieben. Kurz gesagt managed der PO ein PO-Team (z.B. mit einem Business Analysten und einem UX-Experten) oder das Produkt wird zerteilt. Meiner Meinung nach sind das die richtigen Optionen. Beim PO-Team ist liegt die Verantwortung immer noch beim PO und nicht verteilt. Die Zerteilung von Produkten ist nicht einfach, schafft aber auch klare Strukturen. Ein sehr ungünstiges Modell ist die Zerteilung der PO-Rolle in ein Zwei- („PO-Technisch“ und „PO-Fachlich“), Drei- („PO-Technisch“, „PO-Fachlich“, „PO-Management“) oder gar Viergestirn („PO-Technisch“, „PO-Fachlich“, „PO-Organisatorisch“, „PO-Feelgood-Management“). Zum Einen entsteht diese Zerteilung meist am Reißbrett und hat ihren Ursprung in alten Abteilungsstrukturen (Produktmanagement, Software-Development, Projektleitung). Zum Anderen fördert eine solche Konstellation komplexe und unklare Wege in Kommunikation, Entscheidung und Verantwortung.

Zielorientierte agile Produktplanung

Agile , Planung     no comments    
AAgile Produktteams fokussieren sich gerne auf ihr Backlog. Jegliche Produktplanung darüber hinaus fällt schnell in die Kategorie „nicht agil“. Verständlich, schließlich erinnert „Planung“ an „Projektplan“. Tatsächlich kommt ein agiles Team mit einem nicht agilen Management in den Konflikt. Die eine Seite plant Sprint für Sprint, die andere will Budgets und Produktreleases planen – mindestens für ein ganzes Jahr. Das beißt sich.

Doch Produktplanung ist eigentlich eine sehr agile Vorgehensweise. Vor allem dann, wenn mit Zielen geplant wird. Klare Ziele die eindeutig darstellen, dass Mehrwert und Nutzen erreicht wird, motivieren ein Team loszulegen. Wie das Ziel erreicht wird, ist dabei aber völlig offen und läuft agil ab.

Im Zuge einer agilen und zielorientierten Produktplanung agiert ein Produktteam auf drei Ebenen. Vision, Roadmap und Backlog.

1. Die Vision

Die Vision bringt alle Gedanken und Ideen für die Neu- und Weiterentwicklung eines Produkts zusammen. Sie konkretisiert den Auslöser für das Vorhaben und motiviert alle Beteiligten loszulegen. Dabei hilft sie, indem Zielgruppe und deren relevanten Probleme/Bedürfnisse beleuchtet werden. Sie erfordert einen groben Umriss des neuen Produkts und stellt die Businessziele heraus. Kurz gesagt ist die Vision, das langfristige Ziel. Richtung und Erfolg der Produktentwicklung werden an ihr gemessen. Der Auftrag des Teams wird mit Stakeholdern geklärt.

Hört sich leicht an, oder? Ist es aber nicht, denn schon die Vision erfordert für viele ein Umdenken von einem Bauchgefühl hin zu einer Konkretisierung. Aber genau das ist das Wichtige, um sich nicht schon früh in einem diffusen Raum von unklaren Zielen und Vorstellungen zu verlieren.

Zwei Frameworks mit entsprechenden Steckbriefen zur Visionserstellung kann ich hierfür empfehlen:

Beide durchleuchten die relevanten Elemente einer Vision und helfen hier strukturiert vorzugehen. Die „Auftragsklärung“ beleuchtet die äußeren Rahmenbedingungen stärker.

Beide Ansätze helfen, sich auf das Wesentliche zu fokussieren:

  • Für welche Zielgruppe soll welches Problem gelöst werden bzw. welches Bedürfnis welcher Zielgruppe soll adressiert werden?
  • Welche Ziele setzt man sich für das Vorhaben?
  • Was soll das Produkt umfassen, was liefert es?

Man bewegt sich hier schnell in einem schwammigen Raum. Daher hilft es, solange alles immer wieder zu hinterfragen, bis es konkret wird. Mein Tipp: Die gute alte 5-Whys Methode anwenden. Nur so werden das wirkliche Problem, das echte Bedürfnis und das konkrete Ziel transparent. Schlechte Beispiele wie „Wir wollen die Daten verbessern“ und „Unsere Kunden sollen eine Software nutzen, die den neuesten UX-Anforderungen entspricht“ helfen niemanden.

Die Vision ist die Grundlage für die Roadmap und das Backlog.

2. Die Roadmap

In dieses Thema ist in den letzten Jahren viel Bewegung gekommen. Viele Blogs schreiben über die Product Roadmap für agile Produktteams. Trotzdem: Der Regelfall für agile Teams ist aber immer noch ein klassischer Projektplan („dann starten wir und dann sind wir mit genau diesen technischen Features fertig“) der für Auftraggeber erstellt wird. Doch genau diese Mentalität – ob vorgegeben oder frei gewählt – hilft einem agilen Team nicht.

Gibt man über eine Roadmap jedoch klare fachliche Ziele vor („Dieser Mehrwert für Kundengruppe Y soll bis Datum X erreicht werden“, „Dazu wollen wir bis Datum X befähigt sein“), kann das Team agil agieren, um das Ziel zu erreichen. Zudem beinhaltet die Roadmap pro Ziel Metriken, um die Erreichung zu messen. All das gibt ein Projektplan nicht her.

Zur Etablierung einer Product Roadmap empfehle ich ein Framework: Die GO-Roadmap von Pichler http://www.romanpichler.com/tools/product-roadmap/


go roadmap

Die GO Roadmap fokussiert sich auf bis zu vier Releases, die aus fünf beschreibenden Elementen bestehen:

  • Das Release-Datum, üblicherweise der letzte Tag im Quartal oder Monat
  • Der Release-Name
  • Das Release-Ziel das erreicht werden soll
  • Die Features die zur Erreichung des Release-Ziels notwendig sind
  • Die Metriken um die Erreichung des Ziels zu messen

Das Ziel beschreibt die Motivation hinter dem Release. Hier soll der Mehrwert klarwerden. Ein eher schwammiges Ziel („Funktionalität … wird released, optional auch Funktionalität …“) ist schnell aufgestellt und lässt zur Erfolgsmessung viel Spielraum zu, hilft aber auch niemanden so wirklich. Ein scharfes Ziel („Die neue Funktion … ermöglicht unseren Kunden … und erleichtert so ….“) ist die Basis für fokussierte und zielorientierte Arbeit. Natürlich ist ein scharfes Ziel von Anfang an verbindlicher.

Die aufgeführten Features zeigen die Funktionalität auf, die zur Erreichung des Ziels notwendig ist. Auch hier helfen eine fachliche Beschreibung der Funktionalität und keine technische Komponente.

Die Aufstellung von Metriken ist nicht einfach. Sie messen, ob das Ziel erreicht wurde (quantitativ und/oder qualitativ). Schnell neigt man zur Aufstellung von sog. Vanilla Metrics, also solchen Metriken die keinen wirklichen Mehrwert oder Erfolg messen. Ein Beispiel dafür sind Metriken á la „Die Anzahl der Visits erhöht sich um 45%“. Dies alleine macht keine Aussage über den Mehrwert eines Ziels – vermutlich ist jenes schon schlecht formuliert. Der Artikel Data-Driven Product Roadmaps – Choosing the Right Metrics erklärt die Arbeit mit Metriken sehr eingängig. Auch hier gilt wieder das Prinzip des Fragens nach Was und Warum.

Als eine mögliche Methode für die Erstellung einer Roadmap wird auch das User Story Mapping aufgeführt. Meiner Erfahrung nach bewegt sich ein Team damit zu früh auf der Story-Ebene und diese wandern dann zu früh in das Backlog. Erfahrungsgemäß lohnt sich die frühe Erstellung einer Vielzahl an Stories – lange vor ihrer Umsetzung – nicht. Der Weg der Umsetzung wird zu schnell festgelegt und lässt eher wenig Platz für neue Ideen. Und wer kennt es nicht: Alte User Stories werden fast immer kurz vor der Umsetzung wieder überarbeitet.

Zurück. Je nach Reife des Produkts und Volatilität des Umfelds (Organisation, Markt) wird die Roadmap monatlich oder quartalsweise angepasst. Sprich, bei einem noch jungen Produkt und/oder einem sich ständig änderndem Umfeld aktualisiert man monatlich. Erreicht das Produkt eine gewisse Reife und/oder beruhigt sich das Umfeld, kann man quartalsweise aktualisieren. Bei der Aktualisierung werden Team und relevante Stakeholder eingebunden. Dabei wird die Zielerreichung vom letzten Release analysiert und die nächsten Releases geplant.

3. Das Backlog

Inhalt und Priorisierung des Backlogs werde nun maßgeblich an Vision und Roadmap ausgerichtet. Für die Mehrheit der User Stories muss klar sein, wie sie auf Roadmap-Ziele einzahlen. Die Priorisierung richtet sich ebenfalls an dem Ziel aus. Ein guter Einstieg zu Priorisierungstechniken findet sich hier.

Features aus der Roadmap generieren Epics und/oder Themes für das Backlog. Die Walking-Skeleton Methode ist gut geeignet, um schnell einen zielgerichteten Prototyp anhand von Ziel und Features zu bauen. So lassen sich frühzeitig Komplexitäten aufdecken und die Richtigkeit des Ziels überprüfen.

Und alles zusammen…

Die drei Ebenen der Produktplanung

Die drei Ebenen der Produktplanung Vision, Roadmap und Backlog ermöglichen einem Team über einen längeren Zeitraum zu planen und dabei agil zu bleiben. Aber: In Zielen zu denken erfordert Umdenken. Den Problemraum zu erforschen erfordert Umdenken. Erfolg ehrlich zu messen erfordert Umdenken. Nicht resignieren, wenn beim ersten Versuch noch nicht alles klappt. Ausprobieren, Team und Stakeholder einbinden, Probleme verstehen, Probleme lösen und wieder probieren. Und nicht vergessen: Eine One-Man Show des Product Owner ist nicht sinnvoll. Alle – Team, ScrumMaster, Stakeholder – müssen für eine Produktplanung am selben Strang ziehen.

Schätzung – Die Spitze des Eisbergs

Agile     no comments    
DDie Schätzung eines agilen Teams können für dieses ein leidiges Thema sein. Beim Wechsel von Feinkonzeptionen und reinen Aufwandsschätzungen hin zu agiler Softwareentwicklung und Story Points beobachte ich diese Verhaltensweisen:

  • Stakeholder außerhalb des Teams denken weiterhin in Aufwandsschätzungen, Projektbudgets, Gantt-Charts und Ressourcen („1 Entwickler braucht 4 Tage, 2 brauchen 2“). Story Points und Team-Velocity werden mit hoher Komplexität auf die alten Artefakte umgerechnet.
  • Das Entwicklungsteam entscheidet sich für die Verwendung von idealen Manntagen, hat aber keinen sinnvollen Umgang mit externen Abhängigkeiten und Risiken gefunden. Ein Teil des Teams schätzt risikoreiche Stories höher als der andere Teil der nur in ideale Manntage schätzt.
  • Der Fokus des Schätzens liegt auf der Zahl an der Story. Ob nach Abarbeitung der Story die Schätzung gut oder schlecht war, ist zweitrangig. Das Team lernt nicht daran.
Ist diese Zahl wirklich so wichtig?

Die Idee des Schätzens im agilen Kontext ist, dass das Team an seinen Schätzungen lernt, ein gemeinsames Verständnis zu Anforderungen, Zielen und Machbarkeit aufbaut. Doch ist die geschätzte Zahl an einer Story wirklich so wichtig für das Entwicklungsteam? Ich meine, dass das Schätzen nur Mittel zum Zweck ist. Sobald ein Team gut darin ist, Stories zu durchdringen, zu verstehen und sie anhand von Komplexitäten zu zerteilen oder zusammenzuführen, ist die eigentliche Zahl überflüssig. Denn wenn das Team ein verlässliches Gefühl dafür entwickelt, welche Stories zusammen in einen Sprint passen, hilft die Zahl nicht mehr. In der Praxis hieße das, dass so etwas wie ein Backlog-Refinement weiterhin genutzt wird, um Stories vorzustellen, zu hinterfragen und anders zu strukturieren. Die Schätzrunde fällt aber weg.

Von der Altlast zum Lernen

Der Fokus der agilen Transition eines Teams liegt daher zunächst darauf, dass die Schätzungen eines Teams nur dem Team dienen sollen. Das bedeutet, dass das Team nicht deswegen schätzt, um externe alte Prozesse zu bedienen (die Erreichung dieses Ziels ist in vielen Organisation eine große Aufgabe). Sehr hilfreich ist auch die Einführung der Komplexität für Story Points. In idealen Manntagen geschätzte Stories lassen sich sicherlich gut in alte Strukturen hinein berichten. Übliche Risiken und externe Abhängigkeiten fließen aber gar nicht in die Schätzung mit idealen Manntagen ein, so dass diese nur bedingt hilfreich sind.

Als Nächstes lernt das Team anhand der Schätzung, Sprints optimal auszulasten und ob an der Schätzung etwas verbessert werden muss. Wenn das länger sicher funktioniert kann auf die eigentliche Schätzzahl verzichtet werden.