7
Feb 2017
Eisberg

Schätzung – Die Spitze des Eisbergs

Agile     0 Kommentare    
DDie Schätzung eines agilen Teams können für dieses ein leidiges Thema sein. Beim Wechsel von Feinkonzeptionen und reinen Aufwandsschätzungen hin zu agiler Softwareentwicklung und Story Points beobachte ich diese Verhaltensweisen:

  • Stakeholder außerhalb des Teams denken weiterhin in Aufwandsschätzungen, Projektbudgets, Gantt-Charts und Ressourcen („1 Entwickler braucht 4 Tage, 2 brauchen 2“). Story Points und Team-Velocity werden mit hoher Komplexität auf die alten Artefakte umgerechnet.
  • Das Entwicklungsteam entscheidet sich für die Verwendung von idealen Manntagen, hat aber keinen sinnvollen Umgang mit externen Abhängigkeiten und Risiken gefunden. Ein Teil des Teams schätzt risikoreiche Stories höher als der andere Teil der nur in ideale Manntage schätzt.
  • Der Fokus des Schätzens liegt auf der Zahl an der Story. Ob nach Abarbeitung der Story die Schätzung gut oder schlecht war, ist zweitrangig. Das Team lernt nicht daran.
Ist diese Zahl wirklich so wichtig?

Die Idee des Schätzens im agilen Kontext ist, dass das Team an seinen Schätzungen lernt, ein gemeinsames Verständnis zu Anforderungen, Zielen und Machbarkeit aufbaut. Doch ist die geschätzte Zahl an einer Story wirklich so wichtig für das Entwicklungsteam? Ich meine, dass das Schätzen nur Mittel zum Zweck ist. Sobald ein Team gut darin ist, Stories zu durchdringen, zu verstehen und sie anhand von Komplexitäten zu zerteilen oder zusammenzuführen, ist die eigentliche Zahl überflüssig. Denn wenn das Team ein verlässliches Gefühl dafür entwickelt, welche Stories zusammen in einen Sprint passen, hilft die Zahl nicht mehr. In der Praxis hieße das, dass so etwas wie ein Backlog-Refinement weiterhin genutzt wird, um Stories vorzustellen, zu hinterfragen und anders zu strukturieren. Die Schätzrunde fällt aber weg.

Von der Altlast zum Lernen

Der Fokus der agilen Transition eines Teams liegt daher zunächst darauf, dass die Schätzungen eines Teams nur dem Team dienen sollen. Das bedeutet, dass das Team nicht deswegen schätzt, um externe alte Prozesse zu bedienen (die Erreichung dieses Ziels ist in vielen Organisation eine große Aufgabe). Sehr hilfreich ist auch die Einführung der Komplexität für Story Points. In idealen Manntagen geschätzte Stories lassen sich sicherlich gut in alte Strukturen hinein berichten. Übliche Risiken und externe Abhängigkeiten fließen aber gar nicht in die Schätzung mit idealen Manntagen ein, so dass diese nur bedingt hilfreich sind.

Als Nächstes lernt das Team anhand der Schätzung, Sprints optimal auszulasten und ob an der Schätzung etwas verbessert werden muss. Wenn das länger sicher funktioniert kann auf die eigentliche Schätzzahl verzichtet werden.

über den autor

Reza ist unabhängiger Berater mit dem Fokus auf agiler Produktentwicklung. Er begeistert sich dafür, Organisationen zur Entwicklung von wertvollen Produkten zu befähigen. Das gelingt durch Fokussierung auf Kundennutzen, Erhöhung der Team-Effektivität und Reaktionsfähigkeit auf ein sich ständig wandelndes Umfeld.

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