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Agile Leadership – Wo bleiben die Führungskräfte?

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Führt eine Organisation Agilität ein, so beginnt sie häufig mit einem ausgewählten Team. Das ist sinnvoll, wenn die ganze Organisation nicht mit einem Big Bang transformiert wird.

Doch was passiert, wenn das besagte Team anfangen will, agil zu arbeiten? Zunächst hilft es, wenn das Team cross-funktional aufgestellt wird. Das Team verfügt über alle Fähigkeiten, sein Produkt mit möglichst wenig spürbaren externen Abhängigkeiten umzusetzen. Beispielsweise kann ein cross-funktionales Entwicklungsteam sein Produkt entwickeln, testen, produktiv stellen und betreiben. Und es organisiert sich dabei selbst, so dass Umsetzung, Zusammenarbeit und Vorgehensweise selber bestimmt werden. Zweck und Sinn des Produkts sind klar herausgearbeitet. Der Fokus des Teams liegt darauf, kontinuierlich wertvolle Produktinkremente zu liefern und nah am Kunden zu sein.

Erste Hürde: Alte Organisationsstruktur

Das erste was Teams in der Transition zur Cross-Funktionalität und Selbstorganisation im Wege steht sind alte Organisationsstrukturen. Und ist das agile Team mit Spaß und Selbstbewusstsein unterwegs, stellt es auf einmal diese alten Strukturen infrage und lässt diese (hoffentlich) bröckeln. Aber wie kommt es dazu? In einer hierarchischen Organisation gibt es funktionale Teams (Entwickler, Projektleiter, Tester etc.). Ein cross-funktionales Team setzt sich aus Mitgliedern der funktionalen Teams zusammen – die Hierarchie bleibt aber bestehen. Die Mitarbeiter des cross-funktionalen Teams, die sich eigentlich auf das eine Produkt ausrichten möchten, berichten weiterhin ihren ursprünglichen Abteilungsleiter. Das heißt, dass das Team weiterhin im Einflussbereich von mehreren Abteilungsleitern steht. Das führt zu Konflikten, wenn jeder Abteilungsleiter seine Abteilungsinteressen weiterhin in dem Team verfolgt und verhindert, dass das Team seinen Job gut macht.

Organisationsgrenzen durchziehen ein agiles Produktteam

Erste Hilfe: Abbau von Organisationsstruktur

Nach der Einführung von Agilität auf Teamebene, ist der nächste Schritt also die Veränderung der Organisationsstruktur. Genauer gesagt, der Abbau. Eine Matrix-Organisation hilft aus meiner Sicht erstmal wenig. Sie ist nur ein Versuch, die alte Struktur zu retten. Die Matrixorganisation hat ihren Fokus eher darauf, die Auslastung zu optimieren. So fördert sie auch weiterhin Abteilungsinteressen und weniger die Leistungsfähigkeit von Produktteams. Was hierarchische Organisationen hervorgebracht haben, sind Misstrauen, Kontrolle, Intransparenz und Distanz.

Der Abbau von alten Strukturen bedeutet, dass jedes Produktteam zu einer abgeschlossenen Organisationseinheit wird. Doch was für einen Schritt muss die Organisation hierfür gehen? Keinen kleinen, soviel ist klar. Denn es findet ein Wechsel weg von Misstrauen, Kontrolle, Intransparenz und Distanz (die alte Industriekultur) statt. Weniger Führungskräfte als vorher sind für ein Produktteam verantwortlich. Verantwortlich in dem Sinne, dass sie alles tun, damit Teams gut arbeiten. Weniger Führungskräfte bedeutet auch Aufbau des Vertrauens, Förderung der Verantwortung (für erste Schritte empfehle ich Delegation Poker) – bei gleichzeitiger Erhöhung der Transparenz (woran arbeitet ein Team? Warum? Ist das Team erfolgreich?).

Eine Führungskraft unterstützt das Team

Das alles umfasst die beiden Prinzipien von Agile Leadership: Servant Leadership und Alignment.

Servant Leadership – Alles tun, damit Teams gut arbeiten

Mit diesem neuen Begriff tun sich viele Leute schwer. Mit Servant – Diener – verbinden Führungskräfte Machtverlust und Unterwürfigkeit. Aber es beschreibt sehr gut die neue Rolle der Führungskraft. Diese sorgt zukünftig dafür, dass das Team seine Arbeit gut machen kann. Dazu gehört, dass dem Team Hindernisse aus dem Weg geräumt werden. Ein Beispiel dafür sind die eingangs erwähnten alten Organisationsstrukturen. Hier wird auch klar, was der Unterschied zum ScrumMaster ist, der auf Teamebene ebenfalls Hindernisse beseitigt. Der agile Leader ist Führungskraft und hat das Mandat, dem Team innerhalb der Gesamtorganisation den Weg zu bahnen. Weitere Beispiele sind die Neuorientierung von Verträgen mit Dienstleistern und Zulieferern.

Als Führungskraft hat der agile Leader die Aufgabe, die passenden Rahmenbedingungen für das Team zu schaffen. Ein typisches Beispiel hierfür ist die Schaffung eines Recruiting-Prozesses, der so gut wie möglich auf das Team zugeschnitten ist.

Alignment – Ausrichtung geben

Jedes Produktteam möchte seine Produkte erfolgreich sehen. Doch was ist eigentlich Erfolg? Und wie weit ist das Team vom Erfolg entfernt? Hier kommt die zweite wichtige Eigenschaft des agile Leaders ins Spiel: Alignment. Die Führungskraft gibt nicht mehr vor, was zu tun ist. Sie definiert für ein oder mehrere Produktteams Ziele und Metriken, um die Zielerreichung zu messen.

Gemessen wird kontinuierlich, damit alle wissen, wie weit die Zielerreichung noch entfernt ist. Die Artefakte einer Führungskraft sind hier Vision, Roadmap und Strategie. Je klarer und je messbarer diese Artefakte sind, desto eher ermöglichen sie dem Team Ausrichtung für dessen Arbeit. Eine klare Ausrichtung ist die Grundlage für Priorisierung von Themen und die Auswahl von Features (was ist wichtig, was nicht? was ist Pflicht, was ist Kür?).

Das Produktteam plant basierend auf der Ausrichtung des agile Leaders seine Produktvision, seine Produktroadmap und sein priorisiertes Backlog. Die Führungskraft führt hier durch konsequente Ausrichtung.

Verschwinden nun die meisten Führungskräfte?

Agile Führungskräfte fokussieren sich auf Servant Leadership und Alignment. Um diese beiden Eigenschaften auszufüllen, rückt die Führung wieder in den Vordergrund. Es kommt bei einem agile Leader weniger darauf an, dass er nach jahrelanger guter fachlicher Arbeit befördert wird. Vielmehr kommt es darauf an, dass ein agile Leader gute Führungseigenschaften mit sich bringt. Sind sie Führungskraft? Überlegen sie sich doch mal für sich selbst: Wie viel beschäftigen sie sich mit Management, wie viel mit Führung (siehe auch dieser Artikel dazu)?

Um auf die obige Frage zu antworten: Jein. Die meisten Führungskräfte verschwinden nicht. Sie richten sich vor allem neu aus, aber das wird sicherlich nicht jedem liegen. Schließlich geht es weg von steiler Hierarchie, hin zur Arbeit auf Augenhöhe. Ob einzelne Führungspositionen wirklich wegfallen, hängt stark von der Komplexität der Führungsstrukturen im Unternehmen ab. Je komplexer und je mehr Führungskräfte, desto höher die Wahrscheinlichkeit, dass für gut selbstorganisierte und ausgerichtete Teams weniger Führungskräfte benötigt werden.

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Zielorientierte agile Produktplanung

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AAgile Produktteams fokussieren sich gerne auf ihr Backlog. Jegliche Produktplanung darüber hinaus fällt schnell in die Kategorie „nicht agil“. Verständlich, schließlich erinnert „Planung“ an „Projektplan“. Tatsächlich kommt ein agiles Team mit einem nicht agilen Management in den Konflikt. Die eine Seite plant Sprint für Sprint, die andere will Budgets und Produktreleases planen – mindestens für ein ganzes Jahr. Das beißt sich.

Doch Produktplanung ist eigentlich eine sehr agile Vorgehensweise. Vor allem dann, wenn mit Zielen geplant wird. Klare Ziele die eindeutig darstellen, dass Mehrwert und Nutzen erreicht wird, motivieren ein Team loszulegen. Wie das Ziel erreicht wird, ist dabei aber völlig offen und läuft agil ab.

Im Zuge einer agilen und zielorientierten Produktplanung agiert ein Produktteam auf drei Ebenen. Vision, Roadmap und Backlog.

1. Die Vision

Die Vision bringt alle Gedanken und Ideen für die Neu- und Weiterentwicklung eines Produkts zusammen. Sie konkretisiert den Auslöser für das Vorhaben und motiviert alle Beteiligten loszulegen. Dabei hilft sie, indem Zielgruppe und deren relevanten Probleme/Bedürfnisse beleuchtet werden. Sie erfordert einen groben Umriss des neuen Produkts und stellt die Businessziele heraus. Kurz gesagt ist die Vision, das langfristige Ziel. Richtung und Erfolg der Produktentwicklung werden an ihr gemessen. Der Auftrag des Teams wird mit Stakeholdern geklärt.

Hört sich leicht an, oder? Ist es aber nicht, denn schon die Vision erfordert für viele ein Umdenken von einem Bauchgefühl hin zu einer Konkretisierung. Aber genau das ist das Wichtige, um sich nicht schon früh in einem diffusen Raum von unklaren Zielen und Vorstellungen zu verlieren.

Zwei Frameworks mit entsprechenden Steckbriefen zur Visionserstellung kann ich hierfür empfehlen:

Beide durchleuchten die relevanten Elemente einer Vision und helfen hier strukturiert vorzugehen. Die „Auftragsklärung“ beleuchtet die äußeren Rahmenbedingungen stärker.

Beide Ansätze helfen, sich auf das Wesentliche zu fokussieren:

  • Für welche Zielgruppe soll welches Problem gelöst werden bzw. welches Bedürfnis welcher Zielgruppe soll adressiert werden?
  • Welche Ziele setzt man sich für das Vorhaben?
  • Was soll das Produkt umfassen, was liefert es?

Man bewegt sich hier schnell in einem schwammigen Raum. Daher hilft es, solange alles immer wieder zu hinterfragen, bis es konkret wird. Mein Tipp: Die gute alte 5-Whys Methode anwenden. Nur so werden das wirkliche Problem, das echte Bedürfnis und das konkrete Ziel transparent. Schlechte Beispiele wie „Wir wollen die Daten verbessern“ und „Unsere Kunden sollen eine Software nutzen, die den neuesten UX-Anforderungen entspricht“ helfen niemanden.

Die Vision ist die Grundlage für die Roadmap und das Backlog.

2. Die Roadmap

In dieses Thema ist in den letzten Jahren viel Bewegung gekommen. Viele Blogs schreiben über die Product Roadmap für agile Produktteams. Trotzdem: Der Regelfall für agile Teams ist aber immer noch ein klassischer Projektplan („dann starten wir und dann sind wir mit genau diesen technischen Features fertig“) der für Auftraggeber erstellt wird. Doch genau diese Mentalität – ob vorgegeben oder frei gewählt – hilft einem agilen Team nicht.

Gibt man über eine Roadmap jedoch klare fachliche Ziele vor („Dieser Mehrwert für Kundengruppe Y soll bis Datum X erreicht werden“, „Dazu wollen wir bis Datum X befähigt sein“), kann das Team agil agieren, um das Ziel zu erreichen. Zudem beinhaltet die Roadmap pro Ziel Metriken, um die Erreichung zu messen. All das gibt ein Projektplan nicht her.

Zur Etablierung einer Product Roadmap empfehle ich ein Framework: Die GO-Roadmap von Pichler http://www.romanpichler.com/tools/product-roadmap/


go roadmap

Die GO Roadmap fokussiert sich auf bis zu vier Releases, die aus fünf beschreibenden Elementen bestehen:

  • Das Release-Datum, üblicherweise der letzte Tag im Quartal oder Monat
  • Der Release-Name
  • Das Release-Ziel das erreicht werden soll
  • Die Features die zur Erreichung des Release-Ziels notwendig sind
  • Die Metriken um die Erreichung des Ziels zu messen

Das Ziel beschreibt die Motivation hinter dem Release. Hier soll der Mehrwert klarwerden. Ein eher schwammiges Ziel („Funktionalität … wird released, optional auch Funktionalität …“) ist schnell aufgestellt und lässt zur Erfolgsmessung viel Spielraum zu, hilft aber auch niemanden so wirklich. Ein scharfes Ziel („Die neue Funktion … ermöglicht unseren Kunden … und erleichtert so ….“) ist die Basis für fokussierte und zielorientierte Arbeit. Natürlich ist ein scharfes Ziel von Anfang an verbindlicher.

Die aufgeführten Features zeigen die Funktionalität auf, die zur Erreichung des Ziels notwendig ist. Auch hier helfen eine fachliche Beschreibung der Funktionalität und keine technische Komponente.

Die Aufstellung von Metriken ist nicht einfach. Sie messen, ob das Ziel erreicht wurde (quantitativ und/oder qualitativ). Schnell neigt man zur Aufstellung von sog. Vanilla Metrics, also solchen Metriken die keinen wirklichen Mehrwert oder Erfolg messen. Ein Beispiel dafür sind Metriken á la „Die Anzahl der Visits erhöht sich um 45%“. Dies alleine macht keine Aussage über den Mehrwert eines Ziels – vermutlich ist jenes schon schlecht formuliert. Der Artikel Data-Driven Product Roadmaps – Choosing the Right Metrics erklärt die Arbeit mit Metriken sehr eingängig. Auch hier gilt wieder das Prinzip des Fragens nach Was und Warum.

Als eine mögliche Methode für die Erstellung einer Roadmap wird auch das User Story Mapping aufgeführt. Meiner Erfahrung nach bewegt sich ein Team damit zu früh auf der Story-Ebene und diese wandern dann zu früh in das Backlog. Erfahrungsgemäß lohnt sich die frühe Erstellung einer Vielzahl an Stories – lange vor ihrer Umsetzung – nicht. Der Weg der Umsetzung wird zu schnell festgelegt und lässt eher wenig Platz für neue Ideen. Und wer kennt es nicht: Alte User Stories werden fast immer kurz vor der Umsetzung wieder überarbeitet.

Zurück. Je nach Reife des Produkts und Volatilität des Umfelds (Organisation, Markt) wird die Roadmap monatlich oder quartalsweise angepasst. Sprich, bei einem noch jungen Produkt und/oder einem sich ständig änderndem Umfeld aktualisiert man monatlich. Erreicht das Produkt eine gewisse Reife und/oder beruhigt sich das Umfeld, kann man quartalsweise aktualisieren. Bei der Aktualisierung werden Team und relevante Stakeholder eingebunden. Dabei wird die Zielerreichung vom letzten Release analysiert und die nächsten Releases geplant.

3. Das Backlog

Inhalt und Priorisierung des Backlogs werde nun maßgeblich an Vision und Roadmap ausgerichtet. Für die Mehrheit der User Stories muss klar sein, wie sie auf Roadmap-Ziele einzahlen. Die Priorisierung richtet sich ebenfalls an dem Ziel aus. Ein guter Einstieg zu Priorisierungstechniken findet sich hier.

Features aus der Roadmap generieren Epics und/oder Themes für das Backlog. Die Walking-Skeleton Methode ist gut geeignet, um schnell einen zielgerichteten Prototyp anhand von Ziel und Features zu bauen. So lassen sich frühzeitig Komplexitäten aufdecken und die Richtigkeit des Ziels überprüfen.

Und alles zusammen…

Die drei Ebenen der Produktplanung

Die drei Ebenen der Produktplanung Vision, Roadmap und Backlog ermöglichen einem Team über einen längeren Zeitraum zu planen und dabei agil zu bleiben. Aber: In Zielen zu denken erfordert Umdenken. Den Problemraum zu erforschen erfordert Umdenken. Erfolg ehrlich zu messen erfordert Umdenken. Nicht resignieren, wenn beim ersten Versuch noch nicht alles klappt. Ausprobieren, Team und Stakeholder einbinden, Probleme verstehen, Probleme lösen und wieder probieren. Und nicht vergessen: Eine One-Man Show des Product Owner ist nicht sinnvoll. Alle – Team, ScrumMaster, Stakeholder – müssen für eine Produktplanung am selben Strang ziehen.

Schätzung – Die Spitze des Eisbergs

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DDie Schätzung eines agilen Teams können für dieses ein leidiges Thema sein. Beim Wechsel von Feinkonzeptionen und reinen Aufwandsschätzungen hin zu agiler Softwareentwicklung und Story Points beobachte ich diese Verhaltensweisen:

  • Stakeholder außerhalb des Teams denken weiterhin in Aufwandsschätzungen, Projektbudgets, Gantt-Charts und Ressourcen („1 Entwickler braucht 4 Tage, 2 brauchen 2“). Story Points und Team-Velocity werden mit hoher Komplexität auf die alten Artefakte umgerechnet.
  • Das Entwicklungsteam entscheidet sich für die Verwendung von idealen Manntagen, hat aber keinen sinnvollen Umgang mit externen Abhängigkeiten und Risiken gefunden. Ein Teil des Teams schätzt risikoreiche Stories höher als der andere Teil der nur in ideale Manntage schätzt.
  • Der Fokus des Schätzens liegt auf der Zahl an der Story. Ob nach Abarbeitung der Story die Schätzung gut oder schlecht war, ist zweitrangig. Das Team lernt nicht daran.
Ist diese Zahl wirklich so wichtig?

Die Idee des Schätzens im agilen Kontext ist, dass das Team an seinen Schätzungen lernt, ein gemeinsames Verständnis zu Anforderungen, Zielen und Machbarkeit aufbaut. Doch ist die geschätzte Zahl an einer Story wirklich so wichtig für das Entwicklungsteam? Ich meine, dass das Schätzen nur Mittel zum Zweck ist. Sobald ein Team gut darin ist, Stories zu durchdringen, zu verstehen und sie anhand von Komplexitäten zu zerteilen oder zusammenzuführen, ist die eigentliche Zahl überflüssig. Denn wenn das Team ein verlässliches Gefühl dafür entwickelt, welche Stories zusammen in einen Sprint passen, hilft die Zahl nicht mehr. In der Praxis hieße das, dass so etwas wie ein Backlog-Refinement weiterhin genutzt wird, um Stories vorzustellen, zu hinterfragen und anders zu strukturieren. Die Schätzrunde fällt aber weg.

Von der Altlast zum Lernen

Der Fokus der agilen Transition eines Teams liegt daher zunächst darauf, dass die Schätzungen eines Teams nur dem Team dienen sollen. Das bedeutet, dass das Team nicht deswegen schätzt, um externe alte Prozesse zu bedienen (die Erreichung dieses Ziels ist in vielen Organisation eine große Aufgabe). Sehr hilfreich ist auch die Einführung der Komplexität für Story Points. In idealen Manntagen geschätzte Stories lassen sich sicherlich gut in alte Strukturen hinein berichten. Übliche Risiken und externe Abhängigkeiten fließen aber gar nicht in die Schätzung mit idealen Manntagen ein, so dass diese nur bedingt hilfreich sind.

Als Nächstes lernt das Team anhand der Schätzung, Sprints optimal auszulasten und ob an der Schätzung etwas verbessert werden muss. Wenn das länger sicher funktioniert kann auf die eigentliche Schätzzahl verzichtet werden.

5 Tipps für gutes Stakeholder-Management

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AAnforderungen, Ideen, Ziele, Strategie, Vision und Feedback von Stakeholdern sind wichtige Einflüsse für ein erfolgreiches Produkt-Team. Denn wenn Stakeholder und Produktteam Hand in Hand an einem Produkt arbeiten, stärkt das Akzeptanz und Interesse in der Organisation. Einem Team, das einer komplexen Stakeholder-Landschaft gegenübersteht, liegen Einigeln und Alleingänge allerdings nahe. Mittel- und langfristig bedeutet das aber kräftezehrende Konflikte, da Interesse und Bedürfnis nach Einfluss auf das Produkt von Stakeholdern nicht abreißt. Das mag niemand.

Ich stelle hier ein paar Tipps vor, die hilfreich zur Etablierung eines guten Stakeholder-Managements waren. Wie zu Beginn von neuen großen Aufgaben ist auch hier zunächst Überblick und Priorisierung wichtig.

1. Mit einer Stakeholder-Matrix priorisieren

Wer sind eigentlich Stakeholder? Jeder der ein Interesse am Produkterfolg hat, beispielsweise…

  • Fachabteilungen
  • Abhängige Produktteams
  • Vertrieb
  • Marketing
  • Produktmanager
  • Führungskräfte aus dem Umfeld des Teams
  • Geschäftsführung

Da kommen sehr schnell sehr viele Personen zusammen. Das erschwert die Einbindung ungemein und blockiert das gemeinsame Vorankommen. Bevor willkürlich nur die Lieblings-Stakeholder ausgewählt werden, empfehle ich zunächst den Aufbau einer Stakeholder-Matrix. Einfach und bewährt ist das Power-Interest Grid, das Colin Eden und Fran Ackermann in ihrem Buch „Making Strategy“ veröffentlicht haben.

Stakeholder werden über vier Quadranten verteilt, abhängig von dem Interesse am Erfolg des Produkts und dem Einfluss auf Organisation und Produktentwicklung. Diese Einteilung hilft, um die Stakeholder zu identifizieren, die die Produktentwicklung vorantreiben können und wollen. Folgende Einteilung ergibt sich:

  • Player –  z.B. verantwortliche Produktmanager, Auftraggeber und Manager aus Fachabteilungen mit denen das Team eng zusammenarbeitet.
  • Subjects – z.B. interessierte Produktmanager und abhängige Produktteams, die die Marschrichtung des Teams nicht spürbar beeinflussen, deren Feedback oder Beratung jedoch wichtig ist.
  • Context Setters – z.B. mittleres und höheres Management. Nehmen nicht an der Produktentwicklung teil, schaffen jedoch organisatorische Rahmenbedingungen.
  • Crowd –  Alle anderen, die über das Produkt informiert werden, jedoch keinen Einfluss auf Produktentwicklung haben.
Power-Interest Matrix für die Einordnung von Stakeholdern

Power-Interest Matrix

2. Mit den Playern Zusammenarbeiten, Subjects einbinden

Für die Ausarbeitung von Vision, Strategie, Roadmap und Backlog übernimmt das Produktteam die Ownership, Player werden aber aktiv eingebunden – nur so wird Akzeptanz hergestellt. Workshops wie regelmäßige Roadmap-Updates oder die Ausarbeitung der Produktvision werden also mit ihnen vorbereitet und durchgeführt.

Was die Team-Meetings angeht, werden Stakeholder nur zum Sprint-Review eingeladen. Hier sehen die das Produkt-Inkrement und geben Feedback, ob alles in die richtige Richtung geht. Stand-Ups, Plannings, Refinements und Retrospektiven fokussieren sich auf das Team. Die Anwesenheit von Stakeholdern dort ist kontraproduktiv.

3. Warum? … Warum? … Nein!

Auch wenn es anstrengend werden kann: Um aus Anforderungen Features werden zu lassen, müssen alle Beteiligte Inhalt und Mehrwert verstehen. Das ist die Grundlage, damit Entwickler nicht nur Arbeit nach Vorschrift machen. Der Product Owner hinterfragt jeden relevanten Input der Stakeholder so lange, bis Inhalt und Mehrwert verständlich sind. Die kontinuierliche Hinterfragung und das Liefern der Antworten ist meistens anstrengend, aber nur trennen sich unausgegorene Themen von wichtigen.

Jeder Product Owner darf „Nein“ zu seinen Stakeholdern sagen. Wenn Anforderungen und Ideen schwammig sind oder einfach nicht passen, lehnt er sie besser ab. Wenn spontane Anforderungen gemeinsame Planungen und Strategie torpedieren, ist ein „Nein“ angebracht.

4. Empathie angewöhnen

Ist die Beziehung zwischen Produktteam und Stakeholder distanziert, so lassen sich auch entsprechende Verhaltensmuster beobachten.

  • Produktteam: „Wir wissen am besten, was richtig und falsch für unser Produkt ist“
  • Produktteam: „Stakeholder nerven nur“
  • Stakeholder: „Das Team arbeitet echt langsam“
  • Stakeholder: „Die wollen mitreden, obwohl die gar nicht wissen, was wichtig ist“

Hier sind erste Annäherungsschritte wichtig und beide Seiten gewöhnen sich am besten eine Portion Empathie an. Dem Produktteam sollte klar werden, dass Stakeholder einem Produktteam viel Vertrauen entgegen bringen. Sie verlassen sich auf teure Spezialisten, die richtigen Produkte zu bauen. Aber auch das Produktteam erwartet, dass Stakeholder ihre Arbeitsweise und Bedürfnisse verstehen.

5. Zur gemeinsamen Planung stehen

Nach gemeinsamer Ausarbeitung von Vision, Zielen, Roadmap etc. sollten diese auch als bindend angesehen werden. Die gemeinsame Planung ist die Grundlage der Zusammenarbeit und der Produktentwicklung. Auch hier hilft ein klares „Nein“ vom Product Owner. Das gilt auch für die Stakeholder. Inkonsequenz und es allen recht machen zu müssen, ist Zeitverschwendung.