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5 Tipps für gutes Stakeholder-Management

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AAnforderungen, Ideen, Ziele, Strategie, Vision und Feedback von Stakeholdern sind wichtige Einflüsse für ein erfolgreiches Produkt-Team. Denn wenn Stakeholder und Produktteam Hand in Hand an einem Produkt arbeiten, stärkt das Akzeptanz und Interesse in der Organisation. Einem Team, das einer komplexen Stakeholder-Landschaft gegenübersteht, liegen Einigeln und Alleingänge allerdings nahe. Mittel- und langfristig bedeutet das aber kräftezehrende Konflikte, da Interesse und Bedürfnis nach Einfluss auf das Produkt von Stakeholdern nicht abreißt. Das mag niemand.

Ich stelle hier ein paar Tipps vor, die hilfreich zur Etablierung eines guten Stakeholder-Managements waren. Wie zu Beginn von neuen großen Aufgaben ist auch hier zunächst Überblick und Priorisierung wichtig.

1. Mit einer Stakeholder-Matrix priorisieren

Wer sind eigentlich Stakeholder? Jeder der ein Interesse am Produkterfolg hat, beispielsweise…

  • Fachabteilungen
  • Abhängige Produktteams
  • Vertrieb
  • Marketing
  • Produktmanager
  • Führungskräfte aus dem Umfeld des Teams
  • Geschäftsführung

Da kommen sehr schnell sehr viele Personen zusammen. Das erschwert die Einbindung ungemein und blockiert das gemeinsame Vorankommen. Bevor willkürlich nur die Lieblings-Stakeholder ausgewählt werden, empfehle ich zunächst den Aufbau einer Stakeholder-Matrix. Einfach und bewährt ist das Power-Interest Grid, das Colin Eden und Fran Ackermann in ihrem Buch „Making Strategy“ veröffentlicht haben.

Stakeholder werden über vier Quadranten verteilt, abhängig von dem Interesse am Erfolg des Produkts und dem Einfluss auf Organisation und Produktentwicklung. Diese Einteilung hilft, um die Stakeholder zu identifizieren, die die Produktentwicklung vorantreiben können und wollen. Folgende Einteilung ergibt sich:

  • Player –  z.B. verantwortliche Produktmanager, Auftraggeber und Manager aus Fachabteilungen mit denen das Team eng zusammenarbeitet.
  • Subjects – z.B. interessierte Produktmanager und abhängige Produktteams, die die Marschrichtung des Teams nicht spürbar beeinflussen, deren Feedback oder Beratung jedoch wichtig ist.
  • Context Setters – z.B. mittleres und höheres Management. Nehmen nicht an der Produktentwicklung teil, schaffen jedoch organisatorische Rahmenbedingungen.
  • Crowd –  Alle anderen, die über das Produkt informiert werden, jedoch keinen Einfluss auf Produktentwicklung haben.
Power-Interest Matrix für die Einordnung von Stakeholdern

Power-Interest Matrix

2. Mit den Playern Zusammenarbeiten, Subjects einbinden

Für die Ausarbeitung von Vision, Strategie, Roadmap und Backlog übernimmt das Produktteam die Ownership, Player werden aber aktiv eingebunden – nur so wird Akzeptanz hergestellt. Workshops wie regelmäßige Roadmap-Updates oder die Ausarbeitung der Produktvision werden also mit ihnen vorbereitet und durchgeführt.

Was die Team-Meetings angeht, werden Stakeholder nur zum Sprint-Review eingeladen. Hier sehen die das Produkt-Inkrement und geben Feedback, ob alles in die richtige Richtung geht. Stand-Ups, Plannings, Refinements und Retrospektiven fokussieren sich auf das Team. Die Anwesenheit von Stakeholdern dort ist kontraproduktiv.

3. Warum? … Warum? … Nein!

Auch wenn es anstrengend werden kann: Um aus Anforderungen Features werden zu lassen, müssen alle Beteiligte Inhalt und Mehrwert verstehen. Das ist die Grundlage, damit Entwickler nicht nur Arbeit nach Vorschrift machen. Der Product Owner hinterfragt jeden relevanten Input der Stakeholder so lange, bis Inhalt und Mehrwert verständlich sind. Die kontinuierliche Hinterfragung und das Liefern der Antworten ist meistens anstrengend, aber nur trennen sich unausgegorene Themen von wichtigen.

Jeder Product Owner darf „Nein“ zu seinen Stakeholdern sagen. Wenn Anforderungen und Ideen schwammig sind oder einfach nicht passen, lehnt er sie besser ab. Wenn spontane Anforderungen gemeinsame Planungen und Strategie torpedieren, ist ein „Nein“ angebracht.

4. Empathie angewöhnen

Ist die Beziehung zwischen Produktteam und Stakeholder distanziert, so lassen sich auch entsprechende Verhaltensmuster beobachten.

  • Produktteam: „Wir wissen am besten, was richtig und falsch für unser Produkt ist“
  • Produktteam: „Stakeholder nerven nur“
  • Stakeholder: „Das Team arbeitet echt langsam“
  • Stakeholder: „Die wollen mitreden, obwohl die gar nicht wissen, was wichtig ist“

Hier sind erste Annäherungsschritte wichtig und beide Seiten gewöhnen sich am besten eine Portion Empathie an. Dem Produktteam sollte klar werden, dass Stakeholder einem Produktteam viel Vertrauen entgegen bringen. Sie verlassen sich auf teure Spezialisten, die richtigen Produkte zu bauen. Aber auch das Produktteam erwartet, dass Stakeholder ihre Arbeitsweise und Bedürfnisse verstehen.

5. Zur gemeinsamen Planung stehen

Nach gemeinsamer Ausarbeitung von Vision, Zielen, Roadmap etc. sollten diese auch als bindend angesehen werden. Die gemeinsame Planung ist die Grundlage der Zusammenarbeit und der Produktentwicklung. Auch hier hilft ein klares „Nein“ vom Product Owner. Das gilt auch für die Stakeholder. Inkonsequenz und es allen recht machen zu müssen, ist Zeitverschwendung.