• Welchen Mehrwert für unsere Organisation schaffen wir mit unserem Vorhaben?
• Warum sind der jetzige und der nächste Schritt für unser Vorhaben wichtig?

Simon Wardley leitet aus einer strategischen Sicht diese beiden essentiellen Fragen („Why of Purpose“, „Why of Movement“) aus Sun-Tzus Werk über Strategie „Die Kunst des Krieges“ ab. „Purpose“ (Vision, Ziel) ist dabei das, was eine Organisation zusammenhält, was Menschen sich gegenseitig bei dem gemeinsamen Vorhaben unterstützen lässt. „Movement“ ist dabei jeder Schritt, der sich aus dem aktuellen Kontext (Distanz zum Purpose, Umfeld, Vorgehensweise, Hindernisse) ableitet. Es ist wie ein Schachspiel: Die Schritte werden nicht im Voraus geplant, sondern die Entscheidung für jeden Schritt wird aus dem aktuellen Kontext heraus getroffen. Trotzdem sorgt das grundsätzliche Ziel („Das Spiel gewinnen“) für eine starke Ausrichtung.

Um tiefer in die Materie einzudringen, empfehle ich das lesenswerte Online-Buch von Simon Wardley zu den Wardleymaps und die hervorragende Artikelserie „The Art of Strategy“ von Erik Schön.

Kann ihr Team die beiden einleitenden Fragen eindeutig und einheitlich beantworten? Wenn ja: Glückwunsch, ihr Team arbeitet mit einer starken Ausrichtung. Wenn nein: Vermutlich fehlt ihrem Team eine starke Ausrichtung und es fällt ihm schwer, zu erkennen, ob es auf dem richtigen Weg ist.

Wie kommt es dazu?

Zunächst hilft es hier, zwischen Output und Outcome zu unterscheiden. Output umfasst Artefakte wie Software und Pläne, aber auch reine Features ohne weiteren Zusammenhang. Beim Outcome geht es um Mehrwerte für Nutzer, die Adressierung konkreter Probleme. Den Mehrwert zu erreichen ist wichtig, die Lösung dahinter ist zweitrangig.

Organisationen die eher Output produzieren, arbeiten in der Regel projektorientiert: Teams müssen frühzeitig aufgestellte Pläne und Meilensteine erreichen. Wenn diese erreicht sind, ist das Projekt ein Erfolg. Echte Mehrwerte geraten in den Hintergrund. Durch die frühzeitige Beschreibung von Lösungen oder reinen Features ist der Weg zum Ziel auch schon im Voraus geplant. Da dieser vorgegeben wird, findet vor allem ein Dialog zum Verständnis der Lösungen und Features statt, der zum Mehrwert des Vorhabens wird schwächer und schwächer. Übliche Symptome eines Teams in so einem Kontext sind dabei:

• Mitglieder desselben Teams beantworten die Frage nach dem Mehrwert des Vorhabens und einzelner Schritte mit zunehmender Zeit immer unterschiedlicher, ungenauer und unmotivierter.
• Konformität zur Planerfüllung wird gern gesehen, dagegen sind Kreativität und neue Ideen Unruhe.
• Ob das Team auf dem richtigen Weg ist, erkennt es erst sehr spät.

Starke Ausrichtung auf Outcome (und Impact)

Organisationen, die ihren Erfolg anhand von Outcome bewerten, agieren eher in Produkten als in Projekten. Die Sicht auf Produkte bedingt, Nutzer und deren Probleme/Bedürfnisse zu kennen. Denn um Mehrwerte für die Nutzer (Outcome) zu schaffen, müssen wir Probleme und Bedürfnisse adressieren und diese immer in den Vordergrund stellen.

Die Ausrichtung auf Outcome können wir uns als einen Rahmen vorstellen. Unseren Ausgangspunkt bilden dabei die Nutzer des Produkts, deren Ziele und die Probleme die ihnen im Weg stehen. Die Adressierung dieser Probleme erhöht den Mehrwert des Produkts, der durch den Outcome formuliert wird. Outcome wird dabei in der Regel qualitativ ausgedrückt: Wie ändert sich der Kontext des Nutzers? Dies ist unser Ziel.

Die Motivation für unser Ziel festigen wir aber noch stärker: Unsere Organisation verfolgt mit dem Outcome des Vorhabens immer eine höhere Intention. Die Auswirkungen, die wir mit dem Outcome beschreiben, sollen eine positive Wirkung (Impact) auf die Organisation erzielen. Beispiele dafür sind höhere Erträge, reduzierte Kosten etc. Diese stellen sich in der Regel langfristig ein und lassen sich aufgrund von Rauchen anderer Vorhaben und Marktparameter schwieriger messen, als der Outcome.

Erfolg messbar machen

Ein relevanter Aspekt für die Arbeit mit Outcomes fehlt noch: Metriken zur Erfolgsmessung. Diese machen den Outcome greifbarer und drücken aus, wann der Outcome für die Nutzer hergestellt ist. Pro Outcome reichen 2-5 Metriken.

Beispiele für eine Kombination aus qualitativen und quantitativen Metriken für den Outcome „Unsere Bezahlseite ist für unsere Nutzer angenehmer zu nutzen“:

• Die durchschnittliche Ladezeit unserer Bezahlseite beträgt 1,2sec.
• Die Abbruchrate der Bezahlseite beträgt maximal 3%.
• Das Ops-Team kann frühzeitig Engpässe bei der Ladezeit erkennen.

Während die ersten beiden Metriken quantitativ formuliert sind, ist die dritte qualitativer Natur. Nehmen wir an, dass es dem Ops-Team in diesem Fall noch gar nicht möglich ist, Engpässe zu erkennen. Die Metrik ist nicht klar messbar, drückt jedoch die Ausrichtung für eine Neuerung aus (ohne Vorgabe einer technischen Lösung).

Zwischen dem Ausgangspunkt „Nutzer“ und dem Ziel spannt sich so ein klarer Rahmen auf. In diesem Rahmen ist maximale Kreativität und Freiheit erwünscht, nur erkennt das Team mit diesem Rahmen eindeutig, ob es auf dem richtigen Weg ist.

Jeder Schritt wird nämlich danach bewertet, ob das Team damit dem Outcome näher kommt und beinhaltet für sich auch einen Outcome. Start und Ziel sind dabei immer wieder Ankerpunkte für das Team, um das festzustellen.

Starke Ausrichtung in der Praxis

Für die Praxis gelten folgende Grundsätze:

• Wir bereiten immer nur den nächsten Schritt detailliert vor.
• Der nächste Schritt richtet sich immer nur am Gesamtziel aus.

Wir setzen auf

• Personas und User Story Mapping
• Produktinkremente
• Ein sehr schlankes Backlog
• Ein physikalisches Taskboard

Personas und User Story Mapping

Zunächst bauen wir Verständnis für unsere Nutzer auf. Dafür haben sich bei mir zwei Techniken besonders bewährt:

• Personas – Diese repräsentieren jeweils einen typischen Nutzer unseres Produkts. Ein einfaches Workshop-Format für die initiale Erstellung von einfachen Personas hat Jeff Patton hier beschrieben: Persona Sketching
• User Story Mapping – Hiermit baut man ein tiefes Verständnis für relevante Personae auf, indem alle Aktivitäten mit dem Produkt erfasst werden. Probleme der jeweiligen Persona werden auf die Map übertragen. Daraus leiten sich wiederum neue Produktideen, Varianten von Tätigkeiten etc. ab. Die User Story Map ist somit eine exzellente Grundlage, um mit Nutzern, Stakeholdern und Team in den Dialog zu gehen. Ich empfehle dazu das gleichnamige Buch von Jeff Patton und als Einstieg die Schnellübersicht dazu: Story Mapping Quick Reference In einem Workshop über 1-2 Tage mit einem cross-funktionalen Team (4-7 Teilnehmer, z.B. 1xPO, 1-2xEntwickler, 1xSales, 1xFachabteilung) lässt sich eine Story Map gut ausarbeiten.

Das oben genannte Persona-Sketching erzeugt zügig nutzbare Personas. Damit das Team und die restliche Organisation zunehmend mehr Empathie für die Personas aufbauen, müssen diese kontinuierlich mit Daten und Erkenntnissen weiterentwickelt werden. Einen guten Artikel dazu gibt es hier.

Um unser übergreifendes Ziel auszuarbeiten, priorisieren wir unsere Personas und für jede Persona die jeweiligen Probleme. Wir haben jetzt schon eine starke Ausrichtung geschaffen. Zur Fokussierung selektieren wir die wichtigsten Personas und jeweils wichtigsten Probleme aus. Hier gilt: Je weniger desto besser, um das Team so klar wie möglich auszurichten. Zu viele Personas oder zu viele zu adressierende Probleme erschweren das.

Outcome und Metriken definieren

Als Nächstes leiten wir aus den priorisierten Personas den zu erzielenden Outcome für unser Vorhaben und entsprechende Metriken ab. Erst wenn die wichtigsten Probleme unserer wichtigsten Personas ausreichend adressiert werden, haben wir das Ziel erreicht. Beschäftigt sich ein Team das erste Mal mit Outcome und Metriken, so gelingen diese auf Anhieb selten. Der Artikel „4 Steps to Defining GREAT Metrics for ANY Product“ gibt hierzu viele Tipps. Am besten verzettelt man sich hier nicht. Viel besser ist es, mit dem ersten Wurf anzufangen, um in den ersten Wochen immer wieder nachzubessern.

Produktinkremente

Die nächsten Schritte vom Ausgangspunkt hin zu unserem Ziel planen wir als Produktinkremente. Dabei reicht es, wenn wir immer nur 3-5 Inkremente grob im Voraus planen. Nur das nächste muss im Team fundamental verstanden sein. Jedes Inkrement kann so minimal wie möglich gestaltet sein, damit es nur den nächsten kleinen und sinnvollen Schritt beschreibt. Jedes Inkrement wird – genau wie das übergreifende Ziel – mit Outcome und Metrics beschrieben.

Schlankes Backlog

Durch die starke Ausrichtung vermeiden wir ein prall gefülltes Backlog, das in einem solchen Zustand eine sehr schlechte Ausrichtung gibt. Die allermeisten im Vorfeld geschriebenen Stories, sind nach wenigen Wochen überholt. Selbst, wenn sie sehr schlank verfasst sind, überholt das Team Stories zu schnell. Wir schreiben also immer nur so viele Stories damit das Team nicht leer läuft.

Physikalisches Taskboard

Mit dem physikalischen Taskboard machen wir unsere Arbeit transparent. Personas, Ziele und Inkremente hängen nah bei dem Board, damit das Team diese kontinuierlich nutzt. Sprintziele, Stories und Discoveries richten sich an dem aktuellen Inkrement aus. Stories sind erst fertig, wenn der geplante Schritt in Richtung in Outcome validiert wurde.

Die hier beschriebene starke Ausrichtung ermöglicht Produktteams eine leichtgewichtige, fokussierte und strukturierte Arbeitsweise. Einmal erstellt und kontinuierlich weiterentwickelt, fokussiert sich das Team kontinuierlich zur Bewertung von Maßnahmen auf Nutzer, deren Ziele, deren Probleme und dem übergreifenden Ziel. Das gesamte Team hat eindeutige Ankerpunkte zur Hand, um sich immer wieder auszurichten. Planung findet nur noch so statt, wie es dem Team hilft und verständlich für die restliche Organisation ist. Komplizierte User Stories, unmotivierte Featurelisten und lange Pläne – in allen steckt Konfliktpotential – entfallen.

Artikelbild: Jonathan Smith on Unsplash

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Nach diesen vier Prinzipien gehe ich dabei vor:

• Für welche Zielgruppe lösen wir Probleme bzw. welches Bedürfnis welcher Zielgruppe adressieren wir?
• Welche Ziele verfolgen dieses Vorhaben?
• Was soll das Vorhaben umfassen, was liefert es?
• Und zuletzt: Wie kann das Vorhaben schnell starten?

Das Vorgehen zieht sich kompakt über 2-4 Wochen. Das kann für einige Organisationen echt sportlich sein, fördert aber schnelle Generierung von Erkenntnissen und Durchführung von konkreten Experimenten. Je schneller sich ein Team weg von Planung und Überlegung bewegt, desto besser. Treiber des Vorgehens sind in der Regel Product Owner oder Projektleiter. Teilnehmer sind darüber hinaus relevante Stakeholder/Nutzer und natürlich das gesamten Team (oder Teile davon). Folgende Tätigkeiten wähle ich üblicherweise bei der Vorgehensweise:

1. Stakeholder identifizieren und einordnen

Zuallererst lohnt es sich, alle Stakeholder zu identifizieren und diese zu klassifizieren. In allen Nachfolgeschritten werden nur die relevanten Stakeholder eingebunden. Und diese Gruppe sollte so klein wie nur irgendwie möglich sein. Alle weiteren Schritte im Vorhaben sind eher zu meistern, wenn nicht jeder Stakeholder mitredet und mitbestimmt. Zu groß ist das Risiko, dass Ziele und Inhalte verwässert werden, wenn die Anzahl der Stakeholder zu groß ist. Hier heißt es, konsequent zu sieben, was meist unangenehm ist. Dafür bietet sich die Power-Interest-Matrix an, die Roman Pichler hier vorstellt.

Siehe dazu auch dieser Beitrag von mir.

Um die Stakeholder – Auftraggeber, Nutzer etc. – zu sieben, werden sie anhand vier Kategorien aufgeteilt:

• Player –  z.B. verantwortliche Produktmanager, Auftraggeber und Manager aus Fachabteilungen mit denen das Team eng zusammenarbeitet.
• Subjects – z.B. interessierte Produktmanager und abhängige Produktteams, die die Marschrichtung des Teams nicht spürbar beeinflussen, deren Feedback oder Beratung jedoch wichtig ist.
• Context Setters – z.B. mittleres und höheres Management. Nehmen nicht an der Produktentwicklung teil, schaffen jedoch organisatorische Rahmenbedingungen.
• Crowd –  Alle anderen, die über das Produkt informiert werden, jedoch keinen Einfluss auf Produktentwicklung haben.

Üblicherweise fallen viele Stakeholder in die „Crowd“ – diese wird zukünftig nur noch informiert. Die Player werden in Konzeption, Planung und Priorisierung eingebunden, Subjects in Tests und Interviews.

Hört sich sehr einfach an, ist es in der Praxis natürlich nicht. Insbesondere in Organisationen, die an „Jeder muss bei allem mitreden“ gewöhnt sind. Aber auch hier hilft es, die Player frühzeitig zu identifizieren. Sie helfen dem Team als erster Ansprechpartner und sind Proxy für ihre jeweilige Organisation.

2. Auftrag klären und Ausrichtung geben

Zu Beginn eines Vorhabens steht immer eine Idee oder ein Auftrag – ausgehend vom Team oder von außerhalb. Um einen ersten Navigationspunkt zu setzen, empfehle ich daher den Auftrag zu klären. Welches Problem soll eigentlich gelöst werden? Warum? Und welche messbaren Ziele verfolgen wir? Erst durch diese Klärung entsteht eine klare Ausrichtung, an der sich Team und Stakeholder orientieren. Ohne messbare Ziele und ohne Klarheit über den Problemraum startet ein Vorhaben schnell schwammig und orientierungslos. Ein gutes Werkzeug zur Auftragsklärung ist der gleichnamige Steckbrief von Xing.

Der Steckbrief verfügt über sieben Felder.

• Situation – Was ist die Ausgangssitutation des Vorhabens?
• Complication – Was ist der Auslöser des Vorhabens?
• Higher Intent – Wie zahlt das Vorhaben auf die Vision (Team-, Produkt- oder Unternehmensvision)?
• Intent – Was wollen sie mit dem Vorhaben wirklich erreichen?
• Boundaries – Was darf nicht passieren? Was nicht Teil des Vorhabens?
• Hypotheses – Welche Annahmen zum Mehrwert des Vorhabens machen sie?
• Input – Welche Rollen/Skills benötigen wir? Wie sieht der finanzielle Rahmen aus?
• Output – Was bekommen die Kunden zu sehen? Timings?
• Outcome – Woran messen wir den Erfolg des Vorhabens?

Ich empfehle, pro Feld maximal vier, besser nur zwei präzise formulierte Punkte zu verfassen. Besser ausgedrückt, ist die fertige Auftragsklärung schnell verständlich und eingängig. So eine Auftragsklärung nehme ich in kurzen Workshops (2-3 Stunden) vor. Teilnehmer einer Auftragsklärung sind PO, mindestens Teile des umsetzenden Teams und die relevanten Stakeholder.  Zu jedem Feld sollte es aber kurze Analysen im Vorfelde geben. Besonders zu „Complication„, „Hypotheses und „Outcome„. Hier gilt es noch nicht, alles bis ins kleinste Detail zu durchleuchten, aber schon früh sich darüber einig zu sein, was als wichtigstes Problem angesehen wird, welche Ideen/Hypothesen es gibt, diesen zu lösen und wie die Lösung grob aussehen könnte. So holen wir alle Beteiligten früh ins Boot.

3. Lösungen entwerfen

Okay, nachdem wir das Vorhaben umrissen haben, durchleuchten wir den Problemraum weiter und entwerfen wir die erste Lösung. Das lässt sich am besten mit einer Product Discovery umsetzen. Die Product Discovery lässt PO, Team und Stakeholder das neue Produkt entdecken. Welches Problem löst das neue Produkt? Wie macht es das? Wie sieht es aus? Die Discovery läuft über einen Sprint (wieder sehr sportlich, fördert aber Ergebnisorientierung), das Ergebnis sind Artefakte wie ein Produkt-Steckbrief, Scribbles von der User-Journey und am besten auch ein erster Prototyp. Eingangsdaten sind wiederum Kundenfeedback, Daten (z.B. Tracking, Transaktionen etc.) usw. alles was man kriegen kann, um den Problemraum besser zu durchdringen und um erste Anregungen für neue Ideen zu haben.

Wichtig ist, hier offen und breit zu denken. Es geht darum, möglichst viele Lösungsoptionen zu generieren und deren Hypothesen prototypisch zu beweisen oder zu widerlegen. Lange Diskussionen oder persönliche Befindlichkeiten bringen niemand weiter. Was zählt ist Feedback vom Kunden und das wollen wir hier schnell einholen.

Der Ablauf einer Product Discovery ähnelt dem Design Thinking. Infolgedessen läuft sie so ab:

1. Den User verstehen (viele Daten heranziehen, Erkenntnisse daraus ziehen)
2. Das Problem verstehen (verdichten – welche Probleme sind besonders schwerwiegend?)
3. Lösungsoptionen entwerfen (aufspannen – möglichst viele Ideen generieren)
4. Einschränken (verdichten – auf die vielversprechendsten Ideen beschränken)
5. Validieren (ausprobieren, Hypothesen testen, Feedback einholen)

Eine hervorragende Sammlung von Methoden für Product Discoveries findet sich im Product Discovery Activity Guide der New York Times. Der einwöchige Google Design Sprint ist ebenfalls ein exzellentes Vorgehen hierfür.

Am Ende der Discovery muss klar sein, welches Problem gelöst werden soll. Warum ist es das wichtigste Problem? Für welche Zielgruppe wird das Problem gelöst? Das gleiche gilt für das Produkt: Was liefert das Produkt? Wie sieht es für die Zielgruppe aus? Welche Geschäftsziele verfolgt oder unterstützt das Produkt? Sind all diese Fragen beantwortet und strukturiert erfasst (Steckbriefe, Steckbriefe, Steckbriefe!), so ist eine starke Ausrichtung für das Vorhaben geschaffen. Die Leitplanken sind gesetzt, in dem sich die Umsetzung zukünftig bewegt.

4. Das Vorhaben strukturieren

Sind die Leitplanken gesetzt, können Product Owner und Team sich einen Überblick über notwendige Features/Stories und Umfang des gesamten Vorhabens verschaffen. Dazu empfiehlt sich eine Story Map. Das Vorhaben wird zunächst nach potentiellen Vorgängen (z.B. „Bezahlung“, „Produktsuche“) unterteilt. Die Vorgänge werden nach ihrer in der Praxis vermuteten zeitlichen Reihenfolge sortiert.

Zu jedem Vorgang sammeln PO und Team nun die notwendigen Features/Stories.

Nun haben wir einen sehr guten Überblick über die Stories unseres Vorhabens, nur sind nicht alle gleichermaßen wichtig. Daher wird die Map nach Releases aufgeteilt. Stories können verschoben werden, so dass sie für ein bestimmtes Release geplant werden. Im Zuge dieser Planung gibt es auch immer wieder Stories die einfach unwichtig sind und gestrichen werden können.

Im Laufe der Umsetzung sammelt ein Team kontinuierlich Erkenntnisse, die neue Features hervorbringen oder bestehende überflüssig werden lasse. Daher ist eine einmal erstelle Story Map auch nicht beständig und erfüllt ihren Zweck für mich vor allem in den ersten Wochen eines Vorhabens. Üblicherweise lasse ich nach den ersten Sprints die Features des Vorhabens in die Roadmap (die aber auch – je nach Geschmack – eine kontinuierlich gepflegte Story Map sein kann) einfließen. Nur Stories für die nächsten 2-3 Sprints liegen ausformuliert im Backlog.

Gute Artikel zum User-Story-Mapping finden sich hier und hier.

5. Schnell anfangen, schnell scheitern

Nach Erstellung der ersten User-Story-Map, kann die Umsetzung grundsätzlich beginnen.

Eine gute Methode, um einen ersten Prototyp zu erstellen, ist das Walking Skeleton. Das Walking Skeleton ist ein möglichst schnell errichteter Prototyp eines Vorhabens. Daten fließen vom Anfang bis zum Ende und berühren alle beteiligten Systeme. Dabei kommt es nicht auf Vollständigkeit, Stabilität, Eleganz oder Performance an. Das Walking Skeleton macht möglichst früh transparent , wo große technische Risiken (üblicherweise: Infrastruktur und unbekannte Technologien) schlummern und wie sie sich in der Praxis bemerkbar machen. So erhält das Team früh ein Gefühl dafür, wie es damit umgehen will. Lassen sich einzelne große Risiken isoliert betrachten, empfiehlt sich eher ein Spike. Diese Methode lässt sich während der gesamten Umsetzung immer wieder einsetzen.

Ein potentielles Ergebnis dieses risikobasierten Vorgehens kann auch sein, dass sich das Vorhaben nicht umsetzen lässt. Aber so wird es früh transparent und eben nicht erst zum Ende.

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Doch Produktplanung ist eigentlich eine sehr agile Vorgehensweise. Vor allem dann, wenn wir mit Zielen planen. Klare Ziele, Mehrwert und Nutzen, motivieren ein Team loszulegen. Wie wir das das Ziel erreichen, ist dabei aber völlig offen und läuft agil ab.

Im Zuge einer agilen und zielorientierten Produktplanung agiert ein Produktteam auf drei Ebenen. Vision, Roadmap und Backlog.

1. Die Vision

Die Vision bringt alle Gedanken und Ideen für die Neu- und Weiterentwicklung eines Produkts zusammen. Sie konkretisiert den Auslöser für das Vorhaben und motiviert alle Beteiligten loszulegen. Dabei hilft sie, indem wir Zielgruppe und deren relevanten Probleme/Bedürfnisse beleuchten. Sie erfordert einen groben Umriss des neuen Produkts und stellt die Businessziele heraus. Kurz gesagt ist die Vision, das langfristige Ziel. Richtung und Erfolg der Produktentwicklung werden an ihr gemessen. Der Auftrag des Teams wird mit Stakeholdern geklärt.

Hört sich leicht an, oder? Ist es aber nicht, denn schon die Vision erfordert für viele ein Umdenken von einem Bauchgefühl hin zu einer Konkretisierung. Aber genau das ist das Wichtige, um sich nicht schon früh in einem diffusen Raum von unklaren Zielen und Vorstellungen zu verlieren.

Zwei Frameworks mit entsprechenden Steckbriefen zur Visionserstellung kann ich hierfür empfehlen:

• Product Vision Board von Pichler http://www.romanpichler.com/tools/vision-board/
• Auftragsklärung von Xing https://auftragsklaerung.com/

Beide durchleuchten die relevanten Elemente einer Vision und helfen hier strukturiert vorzugehen. Die „Auftragsklärung“ beleuchtet die äußeren Rahmenbedingungen stärker.

Beide Ansätze helfen, sich auf das Wesentliche zu fokussieren:

• Für welche Zielgruppe lösen wir Probleme bzw. welches Bedürfnis welcher Zielgruppe adressieren wir?
• Welche Ziele setzt man sich für das Vorhaben?
• Was soll das Produkt umfassen, was liefert es?

Man bewegt sich hier schnell in einem schwammigen Raum. Daher hilft es, solange alles immer wieder zu hinterfragen, bis es konkret wird. Mein Tipp: Die gute alte 5-Whys Methode anwenden. Nur so werden das wirkliche Problem, das echte Bedürfnis und das konkrete Ziel transparent. Schlechte Beispiele wie „Wir wollen die Daten verbessern“ und „Unsere Kunden sollen eine Software nutzen, die den neuesten UX-Anforderungen entspricht“ helfen niemanden.

Die Vision ist die Grundlage für die Roadmap und das Backlog.

2. Die Roadmap

In dieses Thema ist in den letzten Jahren viel Bewegung gekommen. Viele Blogs schreiben über die Product Roadmap für agile Produktteams. Trotzdem: Der Regelfall für agile Teams ist aber immer noch ein klassischer Projektplan („dann starten wir und dann sind wir mit genau diesen technischen Features fertig“) der für Auftraggeber erstellt wird. Doch genau diese Mentalität – ob vorgegeben oder frei gewählt – hilft einem agilen Team nicht.

Gibt man über eine Roadmap jedoch klare fachliche Ziele vor („Dieser Mehrwert für Kundengruppe Y soll bis Datum X erreicht werden“, „Dazu wollen wir bis Datum X befähigt sein“), kann das Team agil agieren, um das Ziel zu erreichen. Zudem beinhaltet die Roadmap pro Ziel Metriken, um die Erreichung zu messen. All das gibt ein Projektplan nicht her.

Zur Etablierung einer Product Roadmap empfehle ich ein Framework: Die GO-Roadmap von Pichler http://www.romanpichler.com/tools/product-roadmap/

Die GO Roadmap fokussiert sich auf bis zu vier Releases, die aus fünf beschreibenden Elementen bestehen:

• Das Release-Datum, üblicherweise der letzte Tag im Quartal oder Monat
• Der Release-Name
• Das Release-Ziel das erreicht werden soll
• Die Features die zur Erreichung des Release-Ziels notwendig sind
• Die Metriken um die Erreichung des Ziels zu messen

Roadmap-Ziel

Das Ziel beschreibt die Motivation hinter dem Release. Hier soll der Mehrwert klarwerden. Ein eher schwammiges Ziel („Funktionalität … wird released, optional auch Funktionalität …“) ist schnell aufgestellt und lässt zur Erfolgsmessung viel Spielraum zu, hilft aber auch niemanden so wirklich. Ein scharfes Ziel („Die neue Funktion … ermöglicht unseren Kunden … und erleichtert so ….“) ist die Basis für fokussierte und zielorientierte Arbeit. Natürlich ist ein scharfes Ziel von Anfang an verbindlicher.

Roadmap-Features

Die aufgeführten Features zeigen die Funktionalität auf, die zur Erreichung des Ziels notwendig ist. Auch hier helfen eine fachliche Beschreibung der Funktionalität und keine technische Komponente.

Roadmap-Metriken

Die Aufstellung von Metriken ist nicht einfach. Sie messen, ob wir das Ziel erreicht haben (quantitativ und/oder qualitativ). Schnell neigt man zur Aufstellung von sog. Vanilla Metrics, also solchen Metriken die keinen wirklichen Mehrwert oder Erfolg messen. Ein Beispiel dafür sind Metriken á la „Die Anzahl der Visits erhöht sich um 45%“. Dies alleine macht keine Aussage über den Mehrwert eines Ziels – vermutlich ist jenes schon schlecht formuliert. Der Artikel Data-Driven Product Roadmaps – Choosing the Right Metrics erklärt die Arbeit mit Metriken sehr eingängig. Auch hier gilt wieder das Prinzip des Fragens nach Was und Warum.

Roadmap-Methodik

Als eine mögliche Methode für die Erstellung einer Roadmap wird auch das User Story Mapping aufgeführt. Meiner Erfahrung nach bewegt sich ein Team damit zu früh auf der Story-Ebene und diese wandern dann zu früh in das Backlog. Erfahrungsgemäß lohnt sich die frühe Erstellung einer Vielzahl an Stories – lange vor ihrer Umsetzung – nicht. Der Weg der Umsetzung wird zu schnell festgelegt und lässt eher wenig Platz für neue Ideen. Und wer kennt es nicht: Alte User Stories werden fast immer kurz vor der Umsetzung wieder überarbeitet.

Je nach Reife des Produkts und Volatilität des Umfelds (Organisation, Markt) wird die Roadmap monatlich oder quartalsweise angepasst. Sprich, bei einem noch jungen Produkt und/oder einem sich ständig änderndem Umfeld aktualisiert man monatlich. Erreicht das Produkt eine gewisse Reife und/oder beruhigt sich das Umfeld, kann man quartalsweise aktualisieren. Bei der Aktualisierung werden Team und relevante Stakeholder eingebunden. Dabei analysieren wir die Zielerreichung vom letzten Release und planen die nächsten Releases.

3. Das Backlog

Inhalt und Priorisierung des Backlogs werde nun maßgeblich an Vision und Roadmap ausgerichtet. Für die Mehrheit der User Stories muss klar sein, wie sie auf Roadmap-Ziele einzahlen. Die Priorisierung richtet sich ebenfalls an dem Ziel aus. Ein guter Einstieg zu Priorisierungstechniken findet sich hier.

Features aus der Roadmap generieren Epics und/oder Themes für das Backlog. Die Walking-Skeleton Methode ist gut geeignet, um schnell einen zielgerichteten Prototyp anhand von Ziel und Features zu bauen. So lassen sich frühzeitig Komplexitäten aufdecken und die Richtigkeit des Ziels überprüfen.

Und alles zusammen…

Die drei Ebenen der Produktplanung Vision, Roadmap und Backlog ermöglichen einem Team über einen längeren Zeitraum zu planen und dabei agil zu bleiben. Aber: In Zielen zu denken erfordert Umdenken. Den Problemraum zu erforschen erfordert Umdenken. Erfolg ehrlich zu messen erfordert Umdenken. Nicht resignieren, wenn beim ersten Versuch noch nicht alles klappt. Ausprobieren, Team und Stakeholder einbinden, Probleme verstehen, Probleme lösen und wieder probieren. Und nicht vergessen: Eine One-Man Show des Product Owner ist nicht sinnvoll. Alle – Team, ScrumMaster, Stakeholder – müssen für eine Produktplanung am selben Strang ziehen.

The post Zielorientierte agile Produktplanung appeared first on Reza Nazarian.